為了提高教師的工作積極性，從而提高幼兒園的教育質量，現在有些幼兒園的管理中引入了末位淘汰制。其具體的做法就是制定一系列的評價指標，按照這些評價指標的學期結束或學年結束時對所有的教師進行評價，得分最低的教師將被“淘汰”。引入競爭的末位淘汰制客觀上提高了教師的工作積極性，使得教師對自己的工作投入了更大的精力和更多的時間，這對提高幼兒園的教育質量的確是有很大的幫助。對管理者而言，這種管理方式可以說是比較省事省力的，只要把這些評價指標在計劃的時間內對教師逐一評價就可以了。然而，無論從心理學的角度，還是從管理學的角度，末位淘汰這種管理方式都存在著很大的弱點。從長遠來看，它的破壞作用很可能比其他表面的建設性作用要大得多。本文試從這兩個角度來分析，末位淘汰制可能帶來的諸多不利影響，從而使我們更清楚這種管理方式的局限性，以便使幼兒園的人事管理走上更加科學化的道路。

　　末位淘汰制是對安全需要的沖擊

　　需要是產生行為的原始動力，也是個體積極性的源泉。它激發人的活動朝著一定的方向，追求一定的對象以求得自身的滿足。美國心理學家馬斯洛提出的需要層次理論認為人的需要可分成五個層次，即生理需要、安全需要、愛的需要、尊重需要和自我實現的需要。他同時還指出，人的需要是一個由低而高逐級形成和實現的過程，低級的需要無法滿足時，人很難追求更高的需要。生理需要是維持個體生存和種系發展的一種基本需要，它在一切需要中最優先的。安全需要是指如果生理需要相對滿足了，就會出一組安全的、有秩序的、可以預測的環境，要求有穩定的職業，并有生活保障。安全需要如果得不到滿足，人就會產生一種威脅感和恐懼感。愛的需要是指假如生理需要和安全需要都很好地得到滿足，就會產生愛的需要。愛的需要包括給別人的愛和接受別人的愛兩個方面。尊重的需要和自我實現的需要這里就不再解釋了。

　　就安全需要和愛的需要這兩個層次上的需要來說，末位淘汰制的實施非但不能進一步的滿足，反而是一種削弱。因為不管大家如何地積極或努力地工作，總是會有人在最后的測評中處于“末位”，也就是說即使大家都拼了命地工作，總會有人被“淘汰”。這無疑就造成一種直接的恐慌。職業的安全感沒有保障了，生活如何保障——這在我們國家尤其重要，因為大多數人的職業很大程度上是一種生活的保障。馬斯洛也指出，安全需要得不到滿足就會產生威脅感和恐懼感。當人處于恐懼狀態時，尤其是長期處于這種狀態時，很可能就會引發一種極端的行為方式，嚴重時出現激動不安，思維和行為失去控制，甚至休克。當然，這只是一種可能的情況，很難說就是一定會出現。但問題在于，我們從事的教育事業，教師無法把自己的恐懼感排除到工作之外，那就勢必影響到兒童的健康成長。我們總是要強調教師對兒童要有愛心，要熱愛兒童，要尊重兒童，但我們卻很少在這方面給教師以支持，反而削弱教師擁有愛心的基礎——愛的需要是建立在安全需要和生理需要的基礎上，愛的需要內在的就含有給別人的愛，那么在幼兒園中，教師的愛自然就含有給兒童的愛了。我們讓教師整天出于一種恐懼狀態中，又怎能讓他們去熱愛兒童呢？

　　末位淘汰制使人際關系趨向惡化

　　管理心理學上認為，人際關系是人們為了滿足某種需要通過交往形成的彼此之間比較穩定的心理關系。良好的人際關系的形成有利于調動教師的工作積極性，有利于教師心理的健康發展，同時能夠促進教育質量的提高，它是鞏固和發展學校組織的保證。末位淘汰制的引入非但不能創造良好的人際關系，反而會使幼兒園教師的人際關系走向惡化，教師在職業需求上的競爭是一種惡性競爭，教師對工作的需求是相互沖突的，你能保留住工作崗位滿足了自己的需要就意味著我很可能被淘汰。這種對抗性的沖突會使得教師之間不愿意聽取別人的觀點和意見，對問題的爭論會轉化成對人身攻擊，相互交換情況不斷減少，以致交往很可能會停止。而教育卻是需要在一種和諧的人際關系中才能發揮最佳的狀態，尤其是學前教育。孩子是敏感的，配班教師之間的不和諧或沖突，不但能被孩子所覺察，同時會影響到孩子的發展，如此以來，提高教育質量又何從談起呢？

　　無論是心理上的恐懼，還是人際關系的惡化，都會使得教師很難全身心地投入到工作之中。表面的積極并不能掩蓋這些問題的實質。在這種情況下，有能力的教師，誰會留下？優秀教師、骨干教師很可能會主動“讓賢”，另謀他就，這本身就是末位淘汰制所帶來的一種隱性的淘汰，差的淘汰掉了——假如有的話，好的也“淘汰”掉了，教育質量怎么保證呢？

　　末位淘汰制與人力資源管理理論相沖突

　　現代管理的實質是對人的管理，對人的管理已經成為現代幼兒園管理的根本任務。從管理理論的角度來說，早期對人的管理被稱為人事管理，70年代后漸漸改名為人力資源管理，這種轉變不僅僅是在名稱上下的和形式上的，而晨光內涵上和基本觀念上。

　　傳統的人事管理，是將人作為單純的被管理、處理和安排的對象，人事管理主要包括人員的招聘、選拔、委派、人事檔案管理、薪金福利制度的設計、紀律執行以及其他人事規章制度的制定。它只是單一地對組織中的人進行調入組織或調出組織的判斷，至于如何提高他們的業務水平和工作能力，傳統的人事管理部門難以面對和有效實踐的。人事管理的工作通常由專職的職能管理人員來完成。而人力資源管理則把人作為企業中最寶貴的資源來進行管理和開發，更具有長遠性、整體性、全面性和戰略性，除了上述人事管理的內容外，還包括人力資源管理的更高一層境界——啟發與培養職工的歸屬感、忠誠心和覺悟。它從員工進入組織到他們為組織工作的全過程都滲透著一種“以人的發展為本”的管理精神。它要求組織必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑，在組織與員工互相匹配發展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發展的障礙，保證過程的順利進行。其最終的目的是追求組織和員工發展的一致性。

　　人力資源管理理論把個人的發展和組織的發展融為一體，組織的發展離不開組織內個人的發展，組織內個人的發展要和組織的發展目標相一致、相協調。而末位淘汰制并未把教師個人的發展納入其考慮范圍，它并沒有認識到，教師是幼兒園寶貴的資源，這種寶貴的資源具有巨大的潛力，開發和運用這一資源，對幼兒園的發展來說具有特別重要的意義，教師的主動性與積極性的發揮，僅僅靠外在的壓力是不具有長遠意義的。只有把他們的職業生涯和幼兒園的發展緊密結合起來，讓教師產生一種歸宿感，解除他們工作的后顧之憂，給他們創造良好的發展前途和成長的機會，才能真正激發他們內的在工作積極性、主動性和創造性，而這種內在的工作積極性、主動性和創造性是才是長久的，才是對幼兒園來說最重要的。

　　末位淘汰制暗含著一種假設，那就是在這些教師中有一些“不合格”的教師，這種制度就是要把這些教師找出來，然后把他們“淘汰”掉。但我們必須認識到這種假設并非就一定是成立的，當我們的教師隊伍中并沒有不合格的教師，而只是存在有待進行專業發展的教師時，我們淘汰掉的又是什么呢？因此，以筆者之見，幼兒園在引入末位淘汰制上必須要慎重，要三思而行。

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