記得在第一次民辦園的評估中，教育評估事務所專家問：“在科技幼兒園，你既擔任董事長，又擔任園長，對于這二個角色你是怎么看？怎么做？”說心理話，當時我真的給楞了一下，不知如何回答，因為我還是行使著在公辦園時所做的一切——當好園長。那次，在專家的點撥下，我深感自身對民辦管理體制認識是非常初淺的，必須沉下去，對民辦體制下的管理作一思考、學習和實踐。

　　一、明確角色，多維思考

　　作為一肩挑二職，如何在二職中穿梭行進，在民辦管理中，讓幼兒園更具決策性，更具執行力？我開始思索著這一比較棘手問題，并在學習中摸索，在角色轉換中感悟，身份角色的不同，必須有多維思考和認識。

　　思考與認識一：

　　我認為：民辦幼兒園在推到市場化中，并不是讓每個舉辦者一切向“錢”看而急功近利，而是要求幼兒園在發展的過程中講求成本投入與合理回報，并將運營中的經濟效益用于幼兒園的再發展，若不講投入與產出的管理，管理是盲目的，必然走向死亡。為此，在每年二次的董事會上，作為董事長，站在投資者角度思考幼兒園的經營管理，與董事們討論、決策幼兒園的重大事項，決定幼兒園的發展方向。

　　思考與認識二：

　　我認識到：民辦幼兒園的社會價值，不依賴于任何緣故與附著體，無論生存與發展，必須依靠社會公眾與幼兒家長對幼兒園的認可。認可程度高則幼兒園興旺發達；認可程度低或差幼兒園則衰弱，甚至滅亡。足見民辦幼兒園的價值取向取決于幼兒家長與社會的價值取向。也正是基于這樣的認識，作為園長的我，必須站在社會公眾、家長、幼兒的需求角度思考幼兒園的管理和發展。兼于兩者思考和認識，談談我的一些做法：

　　做法一：認真討論學習，分析現狀和形勢（調研），使董事會決策性更具前瞻性和領導性。我們嚴格按照《民辦教育促進法》的規定，建立了幼兒園董事會，并實行了董事會領導下的園長負責制。一年二次的董事會議，我會提前擬訂開會時間、地點、主要議題和事項，并詢問董事們需要了解的事項，做到：開會前收集做好各類信息匯總、分析——如幼兒園年度經費預結算分析、說明，家長滿意度測評分析、全園幼兒、教師人員結構、幼兒園獎勵情況等，針對問題進行爭論，關注辦學成本問題，關注開源節流對投資者的重要……董事會上，大家的商議、決策讓我感到前所未有的責任。但我想說，走到今天我們董事會團隊真的是一支團結、合作、支持、協商、民主的團隊，作為投資者的董事們，他們更多的是給予幼稚園教育投入上的支持和關心，以及對幼兒園的發展、幼兒發展、教師發展的關注等。可以說，每一次董事會的決策給我新的啟迪，讓我能站得更高、看得更遠來執行幼兒園的管理。

　　做法二：認真領悟決策，依法完善自己的辦園行為，提高辦園水平。幼兒園章程對投資者和管理者的職責進行了嚴格的區分，投資者更多是資金方面的支持，而對幼兒園內部的管理，他們則是完全放手，將幼兒園交于園長來管理。作為園長的我，在管理中必須以幼兒園的發展為重，通過不斷培訓、學習提高自己的管理能力和水平。也正是我們清楚各自職責，從而也很好地避免幼兒園的發展中，受到經濟因素的干擾，確保了幼兒園可持續發展的方向。

　　做法三：作為園長，我更關注成功管理模式，去激勵每位教職工。成功是一種習慣，成功是一種狀態，成功更是一種意識。我們常說：“失敗一定有原因，成功一定有方法。”一個幼兒園的成功，實際上是每位職工成功的總和。因此，園長的作用就是使每位教職工獲得成功。由于每個人個性、能力、愛好的不同，尋找每個人的成功點尤其重要。為此，在董事會積極推進下，我們嘗試：建立完善的獎懲制度。

　　1、每月考核制。通過每月考核制度對每一位員工的具體表現作綜合評價，以期達到相互理解、相互支持的效果。

　　2、期中談話激勵制。與不同層面的教師進行面對面溝通，鼓勵積極進取的教師勇于接受挑戰。鞭策有潛力教師，正視發展機會，制訂發展目標，奮發進取，不斷挑戰自我；對工作效率不高、缺少方法的教師，要求其學習先進，取人所長。

　　3、年度綜合考評制。設置“六大獎項”，即“年度優秀教師獎”“年度師德標兵獎”“年度最佳綠葉獎”“年度最佳敬業獎”“年度最佳團隊獎”“年度最佳創意獎”，評比中，教師們感受同伴的進步，也找到自己發展的方向，營造了“守業、樂業、敬業”的良好團隊氛圍。

　　著名的“瓦拉赫效應”告訴了我們成功的秘密：發現一個人的成功點并給予平臺使之應用，等于送給他成功的人生。我會不斷用成功管理模式去踐行我的管理，讓教師獲得成功，讓幼兒教育獲得成功。

　　最后，我想說：因為喜歡幼兒教育事業，因為有一份期待，更因為有一份責任，我愿意和我的同仁們在民辦教育中不斷跨過一道道坎，在學習中積累，在探索中發展，在實踐中提升。路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索!

　　相關推薦：

小升初試題、期中期末題、小學奧數題

盡在奧數網公眾號

　　 歡迎使用手機、平板等移動設備訪問幼教網，幼兒教育我們一路陪伴同行！>>點擊查看