初為園長的我，第一次面對的難題是這樣的：小雯是我園一位年輕的高級教師，業務能力強，可是年輕氣勝，處事不當，午睡時，她發現幾名淘氣的幼兒爬到床下玩耍，非常氣憤的她沒有用理智的方法教育幼兒，而是采用了簡單生硬的方法解決問題——罰那些孩子在地上趴一分鐘不許起來。結果，幼兒家長反映到區幼教科，要求一周之內必須把小雯調離本班，否則繼續往上反映。

　　當幼教科科長通知我此事并一再囑咐我要妥善處理時，我著實很犯難。因為我剛剛擔任園長，十分缺乏這方面的工作經驗。

　　雖然很難，但我只能迎著困難上。因為這件事處理得是否得當，會關系到小雯事業上的發展，關系到家長對我園的信任，也會直接影響到我園全體教師今后的工作態度和教育方法。

　　懷著忐忑、復雜的心情，在相對封閉、寂靜的辦公室里，我和書記一起與小雯開始了艱難的溝通。

　　坐在辦公桌后的我，身體前傾，盡量以溫和的口氣開始了我們之間的談話。“那天我在全園會說的那件事，知道是說誰嗎？”坐在墻邊沙發上的小雯既緊張又充滿戒備地說：“知道。”她簡單的回答無疑給我出了一道難題，接下去的談話怎樣進行？“知道是說你還不主動來承認錯誤？！”這種問話絕對對溝通無益。

　　片刻的沉默后，我選擇了下面的方式來進行我們的談話。“家長說你把孩子嚇壞了，你能不能說說當時的具體經過？”“你告訴我是哪個家長告的狀？那幾個孩子我后來都安慰過了，怎么還會有害怕的呢？”小雯沒有回答我的問題，而是圍繞著自己最關心的問題開始向我發問。“誰告的狀并不重要……”“你放心，我決不會打擊報復孩子的。你就告訴我怎么了？”小雯還執著于自己關心的問題。

　　這個問題顯然離我們談話的中心太遠，但此時的小雯顯然已被不良的情緒所控制，我們的解釋她很難接受。為了盡快結束無關話題，我說：“家長并沒有告訴科長他是誰（事實也確實如此），因此，我、科長、書記同你一樣，都不知道你最關心的這個問題。”我的這句話終于結束了前面邊緣性的話題，小雯也因此而暫時冷靜了一些。

　　“我知道，你一定在想，我平時對孩子那么好，工作那么努力，才犯了一次小錯誤，家長就告狀，覺得自己很委屈。但我們不能因為我們做過許多好事，就總是原諒自己的不足。你想想，如果你是家長，聽到孩子的哭訴，你會很冷靜地原諒教師嗎？”書記接過話茬說：“再說，我們是教師，應該用正確的方法教育孩子，怎么能這樣簡單懲罰呢？”小雯的憤憤不平開始有所好轉。從她的神態可以看出，她開始認同自己錯了。于是我開始向她宣布教代會的處罰意見：“既然犯了錯誤，就要勇于面對，并接受相應的懲罰。教代會決定扣除你3個月的效益工資作為懲罰，并尊重家長的意見，把你調離本班。”我的話使小雯的眼淚一下子涌了出來：“我覺得你們這樣處理不公平！我也努力工作了，可你們就聽家長的！家長一告狀，你們就這么嚴厲地處罰我，我不能接受。”說實話，小雯的眼淚使我感到心酸。我也當過教師，也曾經坐在同樣的位置上挨批評。看著她發抖的身子，聽著她嗚咽的哭聲，我有些不知所措了，不知道談話該如何進行下去。還是書記工作經驗豐富，她開始慢條斯理地給小雯講要勇于面對挫折的道理。“人哪有不犯錯誤的？犯了錯誤不要緊，關鍵是要有正確的態度，要勇于面對所犯的錯誤。古今中外，但凡事業有成者，哪個不是在逆境中成長起來的……”書記的話使小雯的情緒漸漸穩定，也使她的眼淚越流越多，她開始用自己的手背擦淚。我忍不住坐到她身邊，并遞給她一條紙巾。當我們的手彼此接觸時，小雯下意識地抓住了我的手，我也情不自禁地把她摟在懷里……我輕輕拍著哭成一團的小雯，書記也坐到了小雯的身邊，扶著她的手臂，用無聲的語言傳達一條真誠的信息：我們不原諒的是你的錯誤，我們幫助、理解的是你這個人。小雯的哭聲漸漸弱下來，我們又開始了談話。書記說：“也許你認為自己很冤。可如果你這樣想，你的失誤不僅為你今后的工作也為我們大家都敲響了警鐘，會避免別人失誤，也許你心里就會好受些。你剛才說自己一向工作很努力，只犯一次錯誤就受到這么重的懲罰，覺得很不公正。可如果你這樣想，我的努力并沒有白費，正因為我努力，所以我才能成為年輕的高級教師，并擁有眾多的榮譽。也正因為我畢竟犯了一個不該犯的錯誤，所以才要面對現在的懲罰。這一切都是正常的。試著這樣想想，你也許會好受些。”“可是，我覺得其他老師會嘲笑我，我覺得我面子上受不了！”小雯邊繞著手中的紙巾邊小聲說。我笑了：“這只是你自己的想法！你想想，當別的同事受懲罰時，你嘲笑過她嗎？哪次不是教師之間彼此安慰？”“噗”的一聲，小雯終于忍不住笑了。我們也終于如釋重負地笑了。到此為止，我們溝通的核心問題已經解決了！

　　為了幫助小受盡快調整好心態，我們囑咐其他教師：“小雯犯了錯誤一定非常難過，我們都伸手拉她一把。晚上打個電話問候一下，平時和她聊聊，幫她排解一下心中的煩惱。”

　　在大家（當然也包括小雯自己）的共同努力下，小雯很快調整好心態，以新的面貌開始了工作。為了鼓勵她努力改正自己的不足，以積極的心態面對挫折和工作，也為了告知全體員工，懲罰不是目的，只是一種警戒手段，我們領導班子決定：變扣除3個月效益工資為扣除1個月，希望大家能從中體會到我們“治病救人”的良苦用心。

　　消息公布之后，我們得到了許多正面的反饋意見：“領導確實通情理。”“咱園領導有人情味兒。”這樣，一件壞事變成了好事，它使我們全園上下更團結向上了。

　　這件事使我真切地感到溝通與溝通技巧的重要。因為如果沒有溝通，干群很可能會從朋友變成仇人；如果沒有溝通，我們要“治病救人”的好意很可能被誤解為濫用職權，而收到相反的效果；如果沒有溝通，我們很可能因手中的權力而被孤立。這次溝通，令我難忘。

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